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賃金、人事制度講座

役割等級制度の作り方(3)

役割等級の定義が決まったら、今度は、「任用基準」を決めます。

これは、

1. 制度導入時、どんな人をどの等級にするか(移行時格付け)
2. 昇格・降格をどうするか

――の2点を指します。

1)移行時格付け

最初に、全社員をどの等級に位置づけるかです。
各社員が、どんな仕事をしていて、その遂行状況はどうかを見て、ふさわしい等級を決めていきます。

ここで、ほぼ必ず起きるのが、「現在の役職ポストと等級のミスマッチ」です。
特にこれまで、年功序列型の人事制度を運用していたような場合は、それが顕著に出ます。

「○○さんは部長だけど、どう見ても部長の役割を果たしていない」
「△△さんは主任だけど、もう部長レベルの仕事をこなしている」
などといったことです。

この場合、次の２通りの対応が考えられます。

1. 最初は現役職対応の等級に格づける。その後、新制度に基づく人事評価を行い、新しい基準に基づいた昇格・降格を行う。
2. 最初から新基準に基づいた等級に格づける。ただし賃金は、しばらくは現行水準を維持する。

2)昇格・降格

基準になるのは、人事評価です。
人事評価にもいろいろな着眼点がありますが、役割等級制度を入れるのなら、人事評価もそれに対応させないといけません。「役割評価」を導入し、昇格・降格の判断基準にする必要があります。

「何回分の人事評価を見るか」も考えます。
1回分だけだと、「瞬間風速」で昇格・降格を決めることになりかねません。
だからといって、あまり多すぎると、その分過去の評価をいつまでも引きずることになり、望ましくありません。

私は、役割評価が年1回だとすれば、2回分の評価を見る（＝2年分の評価を見る）のが妥当かと思っています。

昇格・降格を、人事評価だけで決めることはしないほうがいいでしょう。
こうすると、人事評価結果だけで自動的に昇格・降格することになります。

昇格・降格というのは、会社にとっても本人にとっても、非常に重大なことです。慎重な運用が必須です。

「格付け委員会」のようなものをつくって、改めて昇格・降格を1人1人判定するべきです。つまり人事評価は、「昇格・降格ノミネート基準」となるわけです。

また、一般社員層→管理職層のような節目の部分では、幹部による面談など特別な審査をした方がいいかもしれません。

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• 職務給と役割給について考えてみる
• 職務分析・職務評価のやり方(1)
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