人事・労務問題解決のパートナー/社会保険労務士のコラボレーション/賃金制度、人事評価制度
運営：社会保険労務士法人ヒューマンキャピタル
TEL. 03(5615)9098 e-mail. info@hrm-consul.com
〒113-0033 東京都文京区本郷3-17-7-4F
人材活性化講座recture
トピックス、最新コンテンツ
賃金、人事制度講座
- 賃金制度と「エンゲージメント」①
- 賃金制度と「エンゲージメント」②
- 動機づけ、エンゲージメントと賃金の関係は？①
- 賃金制度の基本コンセプト～あるべき姿を固めていくには(1)
賃金制度構築で最初にやるのが基本コンセプトを固めることです。 いわば「制度のあるべき姿」。 - 賃金制度の基本コンセプト～あるべき姿を固めていくには(2)
賃金制度構築は、基本コンセプト固めから始まります。 ここを簡単に済ませてしまうか、やらないまま制度設計に入ってしまうことが少なくありませんが、やるべきではありません。 - 賃金制度の基本コンセプト～あるべき姿を固めていくには(3)
- 秩序のない賃金をどう秩序づけるか(1)
「賃金に秩序のない状態」とは、「なぜその金額になっているのか説明のつかない状態」を指します。 - 秩序のない賃金をどう秩序づけるか(2)
賃金に秩序がない状態は解消していかなくてはなりません。 - 秩序のない賃金をどう秩序づけるか(3)
- 人材マネジメントとは
新しい人事制度を入れてみたものの、うまくいっていないということが結構あります。 - あるべき賃金の姿をどう設定するか
賃金を見直すときの理由は、会社によっていろいろあります。 - 「労働の対価」とは何か？(1)
賃金には、つぎの３つの原則があります。
①労働対価の原則 ②生活保障の原則 ③市場価格の原則 - 「労働の対価」とは何か？(2)
賃金は、労働基準法第１１条で、次のように定めています。 - 何を基準に賃金を決めますか？
人を採用したとき、その人の賃金をどうやって決めていますか？ 悩ましい問題ですよね。 - キーマンは誰？～人事制度改革で重要なポイント
様々な会社の人事・賃金制度づくりのお手伝いをしていて、もっともポイントになると感じるのは、「このプロジェクトのキーマンは誰なのか」ということです。 - 賃金体系「２つの公平性」
公平性は次の２つに分けることができます。 (1)内部公平性 (2)外部公平性 - 賃金はどんな要素で決まるのか?－－賃金決定の原則
従業員1人1人の賃金をどうやって決めるのかは、会社によっていろいろです。 ただ、どんな方法にも共通の原則というのがあります。 - 賃金にはどんな支払い方があるのか
- 賞与原資の決め方を明確に
賞与は「個別配分」の側面と「総原資」の側面の両面から検討し、決定します。 - 「組織・チームの成果」を賃金に反映する企業が増加
- 年功序列について改めて考えてみる(1)
日本企業の人材マネジメント上の課題はいろいろありますが、その中でも、何かと取り上げられるのが年功序列制度です。 - 年功序列について改めて考えてみる(2)
大事なのは、「会社を成長させ、社員を活性化させる人事制度」という視点です。
- 賃金表、昇給制度の作り方の実際Part1(1)
賃金表を作る目的は昇給（降給）と賃金秩序のためといっていいでしょう。 そのため、賃金表を作る際には、これらについて基本的な考えを固める必要があります。 - 賃金表、昇給制度の作り方の実際Part1(2)
昇給のメリハリをどうするか 賃金制度設計で最大の焦点はここでしょう - 賃金表、昇給制度の作り方の実際Part1(3)
昇給のメリハリの大小は、号間ピッチの調整だけでなく、「何号上がるのか」、すなわち、評価号数によっても変わってきます。 - 賃金表、昇給制度の作り方の実際Part2(1)
賃金表は、人事等級ごとに作ります。 通常この表には、上限額と下限額があります。 - 賃金表、昇給制度の作り方の実際Part2(2)
等級ごとの上限・下限の設定では 等級ごとに上限額と下限額を決めます。 等級ごとの重複をどの程度までにするかも検討します。 - 賃金表、昇給制度の作り方の実際Part2(3)
等級ごとの賃金の上限・下限をどうするかを検討する際は、上限到達までの年数を考えます。 - 賃金表、昇給制度の作り方の実際Part2(4)
賃金表の上限額と下限額を決めたら、次に上限到達者の扱いを決めます。 ここが決まっていなかったり、決めていてもその通りに運用していなかったために賃金が青天井になってしまっている例が少なくありません。 - 賃金表、昇給制度の作り方の実際Part3(1)
昇給カーブは３つに分類されます。 - 賃金表、昇給制度の作り方の実際Part3(2)
昇給カーブの３つめ、「ゾーン型」をご説明します。 これは会社の賃金に対するメッセージが色濃く現れた昇給方式です。
- 新制度移行時の格付けをどうするかPart1(1)
新しく人事等級制度、賃金制度をつくったら、新制度に移行をしなくてはなりません。 ここが結構難しいところです。 - 新制度移行時の格付けをどうするかPart1(2)
既に人事等級制度が導入されている場合、旧等級制度と新等級制度との対応関係をつくります。 - 新制度移行時の格付けをどうするかPart1(3)
移行の格付けで、旧制度と新制度が1対1対応となっている場合は、振り分けが発生しないのでシンプルに思えますが実はそれほど単純ではありません。 - 新制度移行時の格付けをどうするかPart1(4)
新しい人事等級への移行を機械的にやれない理由はもうひとつあります。 それは、旧制度における等級運用です。 - 新制度移行時の格付けをどうするかPart1(5)
移行時の格付けはいろいろと悩ましい問題が多いです。 しかし、これを解決しなければ、新しい制度を作っても、それを運用することができません。 - 新制度移行時の格付けをどうするかPart2(1)
移行前の人事評価がどうであったかは貴重なデータになります - 新制度移行時の格付けをどうするかPart2(2)
移行時の格付けで人事評価をつかう場合の実際を、移行パターンごとに見ていきます。 - 新制度移行時の格付けをどうするかPart2(3)
- 新制度移行時の格付けをどうするかPart2(4)
新制度に移行する時の格付けで、一番重要なのは等級基準です。 - 新制度移行時の格付けをどうするかPart2(5)
社員１人１人が新しい等級基準に照らしてどのレベルにあるかの判定は、基本的には現場管理職が行います。 - 新制度移行時の格付けをどうするかPart3(1)
新制度移行時の格付けは、等級基準に基づいて行います。 判定のベースは「絶対評価」となります。 - 新制度移行時の格付けをどうするかPart3(2)
格付け判定の基本は、等級基準に基づいた「絶対評価」です。 しかし、社員の序列づけである以上、相対評価の要素も入ってきます。
- 賃金表の作り方(1)
賃金制度をつくると、最終的に賃金テーブルというものができあがります。 - 賃金表の作り方(2)
賃金体系のメインとなる基本給は人事等級にリンクさせます。 - 賃金表の作り方(3)
等級制度をつくり、賃金テーブルを設計したら、実際に社員をそこにあてはめてみます。 - 賃金表の作り方(4)
新規に格付けをし、それに新しい賃金表を対応させる場合、その賃金テーブルの上限を超えてしまうということがしばしば起こります。 - 賃金表の作り方(5)
新賃金移行の際に賃金テーブル上限を超える人が出てしまった場合、上限金額の調整をして対応するという方法があります。 - 賃金表の作り方(6)
重複型の場合は、同一等級内の賃金幅などを柔軟に設計できます。
- 定昇とベアの設計(1)
賃金改定で出てくる言葉に「定昇」と「ベア」があります。 - 定昇とベアの設計(2)
定昇はあらかじめ定められたルールに従って、社員１人１人の賃金を改定することです。 - 定昇とベアの設計(3)
- 定昇とベアの設計(4)
ベア、すなわちベースアップにもいろいろなやり方がありますが、分類整理すると、次のようになります。 - 定昇とベアの設計(5)
人件費管理の視点でも、昇給・降給とベアはきちんと分けられるようにしておいた方がいいですね - 定昇とベアの設計(6)
ベアには定率方式と定額方式があります。定率方式は、元々の賃金が高めの人に恩恵が強い方法になります。 定額方式はその逆です。 - 定昇とベアを考えると(1)
昇給・降給もベースアップ（ベア）も、賃金額を改定するという点では同じです。 しかし、それぞれの意味や機能は異なります。 - 定昇とベアを考えると(2)
ベアを実施するかどうか、する場合の率や額は、会社の業績に対応するのが原則です。 - 定昇とベアを考えると(3)
昇給・降給とベアとでは、その果たす機能が異なります。 - 定昇とベアを考えると(4)
昇給・降給やベアを行うと、会社の人件費はどのようになるのでしょうか？ 人の出入りがありますから、案外分かりにくいものです。 - 定昇とベアを考えると(5)
- 職務給と役割給について考えてみる
賃金決定基準のひとつに、社員が担当している仕事のレベルに応じて決めるという方法があります。 これを「職務給」、「職務等級制度」といいます。 つまり、社員それぞれが担当している「職務」の価値に応じて賃金を決めるというやり方です。 - 職務分析・職務評価のやり方(1)
職務等級制度・職務給を導入する場合、まずやらなくてはならないのが、「職務分析という作業です。 - 職務分析・職務評価のやり方(2)
職務評価はどうやればいいのでしょうか？ 職務評価の方法には、次のようなものがあります。 - 役割等級制度の作り方(1)
役割等級制度とは、従業員がどんな役割を担っているかに着目して、賃金決定をしたらどうかということです。 - 役割等級制度の作り方(2)
等級の数が決まったら、等級定義を決めます。 - 役割等級制度の作り方(3)
役割等級の定義が決まったら、今度は、「任用基準」を決めます。
- 職能資格制度とは(1)
職能資格制度とは、従業員1人1人の能力の高さを基準に、賃金や格付を決めていこうという人事制度です。 - 職能資格制度とは(2)～職能要件書
とは、職能資格の定義書です。能力を、知識、企画力、実行力、折衝力、などの要素に分解します。 - 職能資格制度とは(3)～職務調査
会社にどんな仕事があり、それぞれの仕事はどのぐらいのレベルなのかを明らかにするのが、これから見ていく「職務調査」という手法です。 - 職能資格制度とは(4)～昇格基準
昇格をどうするかは、職能資格制度を入れるかどうかは別にしても、人事の重要なポイントです。ここをしっかり設計し、運用することが肝心です。
- 職種別賃金を考える(1)～「職種」がこれからのキーワードに
「職種」というコトバが最近のキーワードになっている背景にあるのは、人事と仕事の関係が、これまでになく強く意識されるようになったことにあります。 - 職種別賃金を考える(2)～職種の考え方
「職種」を軸にした人事・労務管理でまず考えなくてはいけないのは、「職種とは何か？」です。 改めて考えると、意外と難しい問題です。 - 職種別賃金を考える(3)～「職種の設定方法」
職種とは、類似の仕事の集まりです。 「類似」の判断基準は、仕事の目的、やり方、仕事を遂行するにあたって必要とされる知識やノウハウなどになります。
- ひとつの評価事実に対応する評価項目は１つにする
人事評価では、「事実に基づいた評価」をするというのが原則になっています。 - 人事評価の「甘辛調整」はどうする？Part1
人事評価で常に問題になるのが、部署間の人事評価の「甘辛」。 - 人事評価の「甘辛調整」はどうする？Part2
「甘すぎ」、「辛すぎ」をどう判断するのでしょうか？ - 人材を活性化する人事評価の作り方～評価基準(1)
評価制度をつくっていくうえで、「何を評価するか」というのは大きなポイントになります。 これが「評価基準」。 - 人材を活性化する人事評価の作り方～評価基準(2)
評価基準には、次の４つがあります。
(1)職務 (2)役割行動 (3)職務遂行能力 (4)成果 - 人材を活性化する人事評価の作り方～評価基準(3)
「行動」を評価の基準にするという考えは、比較的新しいものと言っていいでしょう。
- 人事評価の目的は？Part1
人事評価の目的は、①人材育成、②適材適所の配置、昇進・昇格、③賃金、賞与決定の３つです。 - 人事評価の目的は？Part2
人事評価制度は会社の人材マネジメント全般にかかわります。 - 人事評価基準とは？Part1
評価基準とは、会社が社員に対して求める要件を尺度化したものです。 - 人事評価基準とは？Part2
評価基準には、能力、取組姿勢、行動、成果・業績の４つがあります。今回は「成果・業績」について解説します。 - 人事評価基準とは？Part3
評価基準の設定の考え方を解説します。 - 人事評価基準には何を選ぶべきか？Part1
「能力」、「取組姿勢」、「行動」、「成果、業績」のなかからどれを評価基準としてどれを採用するかを検討します。 - 人事評価基準には何を選ぶべきか？Part2
階層や職種によって何を重視するか、評価結果を何に活用するのかによって評価基準は異なります。 - 人事評価項目はどのように設定するか
評価項目とは、能力や行動などといった評価要素を分解したものです。 - 人事評価は何段階が適当か
「Ｓ、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ」などといった評価ランクを何段階にするかを考えてみます。 - 人事評価のスケジューリングPart1
人事評価の実務でポイントになるのはスケジューリングです。 - 人事評価のスケジューリングPart2
人事評価のスケジュールは組織などの実態をふまえて検討します - 人事評価は絶対評価か相対評価か
人事評価に関する議論ではよく、「絶対評価と相対評価のどちらでいくべきか」という話が出ます - 陥りがちな人事評価エラーPart1
人事評価で陥りがちなエラーとその回避策を解説します。Part1は「ハロー効果」と「寛大化傾向」について - 陥りがちな人事評価エラーPart2
人事評価で陥りがちなエラーとその回避策を解説します。Part2は「中心化傾向」と「二極化傾向」について - 陥りがちな人事評価エラーPart3
人事評価で陥りがちなエラーとその回避策を解説します。Part2は「対比誤差」と「近接誤差」について - 「人事評価で差が付けられない」という悩みには？ Part1
現場管理職の「人事評価で差が付けられない」という悩みの原因と解決策を考えます - 「人事評価で差が付けられない」という悩みには？ Part2
管理者はまず部下の仕事を把握する必要があります。 - 「人事評価で差が付けられない」という悩みには？ Part3
管理者は部下の仕事の要求水準を決めておく必要があります。 - 人事評価結果の公開について考えるPart1
人事評価結果の公開は評価の透明性にかかわる部分ですが…
- (1)目標管理制度とは
目標管理の考えは、それほど新しいものではありません。 それが、成果主義とともに、再び脚光を浴びるようになりました。 そして成果主義批判がおこるとともに、目標管理も批判を浴びました。 - (2)目標管理制度のエッセンス
目標管理とは、管理職の行う人材マネジメントを制度化したものです - (3)目標管理制度の目的とは？(1)
目標管理は人事評価のツールだと思っている人がけっこういます。 実は、人事評価というのは、目標管理の機能の一部にすぎません。 - (4)目標管理制度の目的とは？(2)～会社の視点で見た目標管理
目標管理の目的を考えるには、会社の視点と個人の視点、両方が必要です。 まず、会社の視点で見た、目標管理制度の目的を考えて見ましょう。 - (5)目標管理制度の目的とは？(3)～個人の視点で見た目標管理
目標管理制度を、個人の視点で見ると、どうなるでしょうか？ - (6)導入ステップ 目標管理制度の鍵を握るのは、管理職です。この層が、制度のことを十分に理解していないと、うまくいきません。
- (7)目標管理の流れ
目標管理は、次のような流れで実施します。
- 目標管理～いい目標、悪い目標（1）
目標管理制度がうまくいっていない会社にほぼ共通するのは、目標設定の段階でつまずいているという点です。 - 目標管理～いい目標、悪い目標（2）
目標達成度を測定するのが難しいのは、仕事の結果、成果を定性的にしか捉えられない業務です。 - 目標管理～いい目標、悪い目標（3） NEW!
目標設定、今回は成果物を定性的にしか捉えることのできない業務のうち、自己裁量の要素がほとんどない業務についてみていきましょう。 - 再考・目標管理と人事評価～目標管理制度を導入する目的をよく考えよう
目標管理では、本人が目標を立てます。 ここが肝心です。 上司から目標を一方的に押しつけられているという状態は、目標管理になりません。ノルマ管理です。 - 再考・目標管理と人事評価～目標管理制度は使い物にならない？
目標管理制度の多くは「ノルマ管理制度」と実質的に同じような状態になっており、社員を鞭で駆り立てるようなものになっていました。 こうなると、社員も自己防衛に走ります。
- 「ウチの会社の賃金はどんな問題がある？」－－現状分析の方法(1)
「現状分析」というのは、何をするものなのでしょうか？ いろいろなものが考えられますが、その主なものは、次の通りです。 - 「ウチの会社の賃金はどんな問題がある？」－－現状分析の方法(2)
役職別人員構成分析で 会社の役職階層別の人員数を見ます。 - 「ウチの会社の賃金はどんな問題がある？」－－現状分析の方法(3)
- 「ウチの会社の賃金はどんな問題がある？」－－現状分析の方法(4)
- 賃金体系を見直した結果、不利益を被る人がいたら？(1)
賃金制度を見直した場合、新しい賃金制度によって、賃金が上がる人もいますが、下がる人が出ることもあり得ます。 - 賃金体系を見直した結果、不利益を被る人がいたら？(2)
賃金制度改革による就業規則変更の合理性は、いかなる基準で判断するべきでしょうか。 - 地震により休業させた場合、賃金はどうなる？
地震などの影響で、会社を一部あるいは全部を休業とせざるを得ないという場合、賃金はどうなるのでしょうか？
高齢化時代の人事・賃金を考える
- エイジレス時代の人事・賃金のあり方は？
先進的な企業では、将来を見据えた改革に取り組んでいます。 大事なのは、「高齢者雇用の問題は、高齢者だけを見ていても解決しない」ということです。 - 高齢者の賃金はどう考えるべきなのか
定年後再雇用者の賃金をどうするべきなのか？ 多くの会社が悩んでいる点です。 定年延長の場合も同様ですね。 - 共通の基盤を確立する
定年延長者や継続雇用者と、それ以前の若年～中高年の両方をトータルで見る必要があります。 - 役割と成果をベースに考える①
人件費管理講座
- (1)人件費削減額のかかえる３つのリスク
さまざまな経費の中で、大きいのが人件費です。 しかしこれは、取り扱いがもっとも難しい経費です。 なにしろ、人と切り離せないわけですから。 - (2)人件費とは何か？
人件費というと、まず思い浮かべるのが賃金です。 しかし、人件費というのは、月々の賃金だけではありません。 - (3)人件費はコントロール可能か？ Part1
人件費は「会社（経営者）がコントロールできるのか、できないのか」という観点から捉えることも必要です。 - (4)人件費はコントロール可能か？ Part2
人件費には、単純に「コントロールできる・できない」の一方に分類できないものもあります。 - (5)人件費の概念を広げるべし
人件費というのは、誰に関する経費を指すのでしょうか？ - (6)人件費の概念を広げるべし Part2
派遣や請負にかかる経費は、どう考えるべきでしょうか。 - (7)人件費それぞれの費目はどれぐらいの比率になっているか
それぞれの項目が、人件費全体の中でどれぐらいの比率を占めているかを示したのが、「人件費構成」です - (8)人件費の構成比率から何が見える？
肝心なのは、「ある特定の費目だけにこだわらない」ということ、言い方を変えると、「総額人件費のワクで考えましょう」ということです。 - (9)人件費を考える３つの視点
人件費、賃金は、会計上は経費ですが、経営の視点でみると、将来の価値を生み出す「投資」というとらえ方もできるからです。 そう、「人材投資」ということです。 - (10)わが社の人件費は高い？低い？
人件費が「高い」とか「低い」というのは、何を基準に考えればいいのでしょうか？ - (11)人件費を考える指標には何があるか
人件費を考える指標として、代表的なものは、次の２つです。
(1)売上高人件費比率 (2)労働分配率 - (12)人件費を考える指標には何があるか(2)
労働分配率とは 付加価値に占める人件費の割合です。 - (13)人件費を考える指標には何があるか(3)
付加価値とは、「企業が生み出した経済価値」と定義できます。 - (14)人件費を考える指標には何があるか(4)
労働分配率というのは、「会社が生み出した価値から、労働者にどれだけ配分するか」平たく言えば「会社の稼ぎの中の、労働者の取り分」です。
賃金と人件費をめぐるトピック
人材育成講座
人材育成をめぐるトピック- 人材の活性化、引き留めのために
「調達、配置、戦力化」 －－－この３点セットが人事戦略の柱です。 - 女性社員活用の課題は？
以前に比べるとビジネス社会で活躍する女性は増えていますが、まだまだ埋もれてしまっている人が多いように思います。 - 計画的な人材育成を
PDCという当たり前のサイクルと無縁なことが多いのが、教育研修なのではないでしょうか。 - どんな人材を育成したいのか(1)
社員教育で大事なのは「人材像」です。 言い換えると、「ウチの会社に必要なのは、このような人」というのをコトバにしたものです。 - どんな人材を育成したいのか(2)
(1)業務そのもの、業務を通じたOJT(2)いわゆる研修。off JT(3) 本人の自己啓発－－－ この３つの施策を通じて人材は育成されます。 - どんな人材を育成したいのか(3)
人材育成では、まず最初に、「どんな人材を育てたいのか」、つまり「育成目標」を考える必要があります。 - OJTとOff JT
研修にはOJT(On The Job Training)とoff-JT（Off The Job Training)があります。 - OJTの進め方(1)
「人を育てる基本はOJT」とよく言われます。 それは、確かにその通りです。知識やスキルは、仕事を通して習得するのがベストですから。 - OJTの進め方(2)
人材育成は「3層構造」で考えると、整理しやすくなります。 - OJTの進め方(3)
OJTでは、まず指導者（チューターなどと言います）を誰にするかがポイントになります。 - キャリア開発が人材戦略の要
キャリアは、本人と会社がしっかり意識してつくっていくものだと言えます。そして、会社にとっても、個人にとっても、人材育成の中核はキャリア開発にあります。 - 自己申告制度設計・運営のノウハウ
自己申告制度というのは、将来希望などを所定の自己申告シートに記入し、それを元に上司と面談する制度です。
社内公募制度構築・運営のノウハウ
- (1)社内公募制度とは
人はやりたいことをやれるときが、一番ヤル気を出します。一人ひとりの「自律性」を会社の仕組みとして組み込んだのが「社内公募制」なのです。 - (2)社内公募制のねらい
社内公募制を使って、会社は必要な人材を調達しやすくなります。 それと、もうひとつ。 「人材の発掘」にもなります。 - (3)社内公募実施のタイミング
社内公募は、いつどんなタイミングで実施するのがいいのでしょうか？ また、公募案件はどのように決めればいいのでしょうか？ - (4)社内公募の案件
社内公募では、どんな案件を対象にするものなのでしょうか？ また、案件はどこが決めるのでしょうか？ - (5)応募方法の検討
社内公募の実施を決めたら、応募方法を考えなくてはなりません。 これには、次の２つの要素があります。 - (6)選考方法
社内公募で人を募集し、応募があったら、今度はそれを選考しなくてはなりません。 - (7)応募の秘密
人材採用講座
- 採用面接で聞いてはならないこと
採用面接では、いろいろなことを聞きます。 しかし、聞いてはならないこともあります。 - どんな人を採用するか～必要人材の洗い出し
採用活動で真っ先に考えなくてはいけないのは、「どんな人が必要なのか」という人材像の洗い出しです。 - 要員計画のつくりかた
採用や異動を計画的に進めるには、要員計画が必要です。 要員計画で人員総枠と部署別人員を固めます。 - 効果的な募集広告の作り方(1)～新聞広告
新聞広告は、「限られたスペースをいかに有効に使うか」が勝負になります。 - 効果的な募集広告の作り方(2)～インターネット
インターネットによる募集には、 ・就職・転職サイト ・自社サイト ――の２つのパターンがあります。
非正社員活用講座
- パートタイマー賃金制度構築講座(1)
パートタイマーの活用、定着をはかっていくうえで、きちんと考えなくてはならないのが、パートタイマーの人事制度、賃金制度です。 - パートタイマー賃金制度構築講座(2)
1)賃金制度 2)人事評価制度 3)格付制度 この「３点セット」を整備し、それぞれを連携させることが、パートタイマー活用の必要条件です。 - (3)パートタイマーの格付制度(1)
正社員については、このような制度を整えていても、パートタイマーなど非正社員については何もやっていないという会社は珍しくありません。 しかし、今後、パートタイマーを有効活用していこうと考えるなら、ここの整備は必須です。 - (4)パートタイマーの格付制度(2)
能力による格付けと勤続による格付けについて解説します。 - (5)パートタイマーの格付制度(3)
パートタイマーの格付制度を検討する場合、社員の制度との関係をどうするかを決めなくてはなりません。 - (6)パートタイマーの格付制度(4)
パートタイマーの格付制度は、具体的にどのようにつくっていけばいいのか解説します。 - (7)パートタイマーの人事評価制度(1)
人事評価制度は、人事制度の中核にくるものです。 「自分の仕事ぶりをきちんと評価してくれている」と思うか否かによって、働く人のモチベーションは全く異なってきます。 - (8)パートタイマーの人事評価制度(2)
評価基準、評価項目を決めたら、具体的な評価制度の仕組みをつくっていきます。 - (9)パートタイマーの賃金制度(1)
賃金体系とは、「賃金の決定基準をどうするか」ということを意味します。 これは、以前お話した「格付制度」とイコールになります。 - (10)パートタイマーの賃金制度(2) 勤務を継続しているパートタイマーについては、何らかの基準・方法で昇給をする必要があります。
メンタルヘルス、安全衛生講座
- 「新型うつ」って何だ？～Part1
メンタルヘルスの問題で悩む会社は少なくありません。 特に、この数年、流行語のようになっている「新型うつ」。 若者に多いとされています。 - 「新型うつ」って何だ？～Part2
いわゆる「新型うつ」が多く見られるのは若手です。
ＴＯＰ | ＡＣＥのご紹介 | ＡＣＥのコンセプト | ＡＣＥのサービス／料金表 | 人材活性化講座 | メルマガ／小冊子 | お問い合わせ | 就業規則作成・見直し
バナースペース
社会保険労務士法人ヒューマンキャピタル
〒113-0033
東京都文京区本郷3-17-7-4F
TEL 03（5615）9098
FAX 03（5615）9097
E-Mail:info@hrm-consul.com
メンバー最新書籍、執筆記事
「月刊人事実務」
2015年11月号特集
「無期化を見すえた人材発掘」
（杉山秀文著)
「月刊経理ウーマン」
2015年12月号
「会社を労務リスクから守るための就業規則のつくり方」
（杉山秀文著)
「プロの人事賃金コンサルタントに
なるための教科書」
（二宮孝著 日本法令）
「労働条件審査実践マニュアル」
（五十嵐一浩、杉山秀文著 日本法令）
「DVD 手順でわかる労働条件審査実践実務」
（五十嵐一浩、杉山秀文 日本法令）
「月刊人事マネジメント」
2015年7月号特集
「朝型勤務推進ガイド」
（杉山秀文著
ビジネスパブリッシング）