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人事評価の「甘辛調整」はどうする?Part1

人事評価で常に問題になるのが、部署間の人事評価の「甘辛」。

これについては、「きちんと調整しなくてならない」という考え方と、「評価者に任せているし、現場を知らない者が調整をしても意味がない」という考え方があります。

後者の考え方にも一理あります。

また、事後に調整するのではなく、評価者研修などの事前対策をしっかりやるべきという考えもあり、これも合理性があります。

しかし、明らかに部署(=評価者)によって評価の傾向が異なっているようであれば、放置することは、やはりできません。
評価される側のモチベーションに重大な影響を及ぼします。

また、評価者研修は大事ですが、限界があるのも事実。

それでも、評価による処遇の差が、それほど大きくなければ、大きな問題にはなりません。

納得感はありませんが、実害もないので、「まぁ、いいか」と片付けてしまっています。

とは言っても、いくら年功序列であっても、同期入社が全員部長になれるわけではありません。
こういうのはどうしているかというと、人事評価とは別に、昇進・昇格判定がされていたので、人事評価が多少不公平であっても、それほど問題にはならなかったわけです。

会社としても、誰が見ても「ダメ社員」という人を昇進させていては仕事にならないので、人事ではそれなりの人をポストにつけていたのです。
情実が入ったり、上司との相性などの要因で割を食うことは合っても、2〜3年のスパンで見れば、概ね妥当な人事が行われていたわけです。

何より、ポストの数がそれなりにありましたから、それほどシビアに考えなくても、案外うまく回っていたという面もあります。

しかし、評価の差が大きく処遇に反映するようになると、話は別です。
毎回の人事評価の公平さが問われるようになってきます。


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